白酒市场的三四级市场的不对称营销竞争策略主

来源:未知日期:2019-10-17 20:18 浏览:

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  展开全部三四级市场是由国家对城市划分所指三类地级城市延伸出来的概念,现统指相县级市场和乡镇,三四级市场充满了机会和希望,数量众多,市场总量惊人。如今国家一在强调三农问题落实,广大农民通过外出打工、兴办乡镇企业、发展高效农业也富起来一部分人,前几年在农村风靡一时的摩托车销售和现在的手机销售火爆,都在证明这一切,农民不在局限基础物资需求,已扩展到中高层物资和精神需求层面,三四级市场正在起动。

  三四级市场消费不成熟,易受促销广告(八部营销策划公司)所影响。三四级市场消费者正如于从温饱到小康转型过程中,既有大部分群体保留原来的“物美价廉”的传统消费思想,又有一部分追求时尚品牌消费新思想,这将成为中国民族品牌进一步成长的沃土,如非常可乐在三四级畅销就是一种明证。

  作为中小酒厂在技术、资金、产品等整体实力上根本无法与大品牌所抗衡,然而正如某外国人士所感慨的,“中国市场真大,…大陆市场真复杂…”;我们的中小酒厂老总也深谙此道,所以成功的中小酒厂大多是因为选择了“营销至胜,终端为王”的战略;时至今日,面对大品牌的也逐步进行区域市场耕纭,如五粮液的全国分厂布局,郎酒区域精耕等,中小酒厂如果试图进一步“避其锋芒,保存实力”,毫无选择就是走开发三四级市场道路,继续贯彻“营销至胜,终端为王”的战略。

  远程管理之困:管理控制难,派出一个业务人员,就好比放鸽子,根本无从管理,唯一维系的就是每月一次总结会议和最终考核结果,其他时间就凭隔三差五的电话联系了,其市场的成败完全押在个人能力高低,培训、沟通交流、指挥、配合的成本之高,让一切望而却步。

  信息沟通之困:公司与员工的联系仅仅通过三言两语的长途电话来实现,其费用和效果可想而知。

  区域社会复杂性:某大酒厂派到县区的业务人员,经销商由于不满于厂家的政策而把业务人员痛打一通。

  物流资金之困:物流配送不便,从中心城市到三四级级市场没有及时并相对安全的货物运送途径。从郑州到南阳的唐河县需要三天的物流时间。

  单区市场容量有限且各区市场(八部营销策划公司)差异大,市场容量较小,产品线较短或潜量较小的企业根本无力负担一区域一人制,但大区域负责制的形式根本不可能做到深度开发三四级市场,还不如借助地市级分销商覆盖全面和深入。

  一个和尚挑水吃,对于山高皇帝远,各三四市场人员在一个地方,不像在公司总部有:考勤有人力资源部、后勤服务有办公室、售后有售后服务部、发货有物流部等,其个人就是公司全部,做一天和尚撞否钟全靠自觉,结合工作实践谈一谈“集中管理与分片工作”的联营体管理模式无疑具有一定的现实意义。

  合理布局,实现最大效用的市场配置。三四级市场最大难点在于市场整体分散,小区域市场又具有一定的集中性,怎样把市场队伍陈列到市场阵地的要塞,一夫当关万夫莫开,这需要充分了解:当地各县区市场容量,目标客户数量,公司产品在当地的市场潜量和人员工作量,各县之间地理位置和交通便利性;

  在此基础做出联营体管理中心选址和人员(八部营销策划公司)定岗定编决策。目的是在各重点县建立联营体管理中小,并把管理中心打造成为当地信息中心、物流中心、售后中心,实现人员管理和配套设施集中和最大化配备,从而以管理中心为节点,覆盖方圆50公里路程市场。

  比如从管理中心销售人员下市场花费在路途时间半径为30分钟之内,每天早上8点半出发到达目的地也就是9点半,下午5点半返回,其总计在市场工作时间为8个小时,对于一个非重点县级市场来说是足够,而其车费每次10元以内,30天的往返共计600元,如果其兼管一个县级区域市场则更具费用优势,人员和车费总数不变。这样一个联营体管理中心最多可以辐射1+5个县级市场。

  人员定岗定编,建立责任田制的深耕细作。开发三四级市场本身就是“集腋成裘”,集小胜为大胜的农村革命战略,也只有建立小区域操作,量化考核到人,客户责任到人,才能实现不放过每个市场客户,调动所有零售终端对公司产品销售积极性。如Z企业对于河南三四市场的定岗定编是按照每县区销量达3000箱为一个岗位(考核工资标准1100元),前期每县暂一人,若两个月不达标则换人,两轮不达标则兼管,若该县达到5000箱的量则可申请再配备一本地市场人员(考核工资标准700元)或提升该区业务人员考核工资标准为1450元。销量达10000箱以上的县可考虑设立联营体管理中心,直属公司管理,分管(八部营销策划公司)周边区域,并配备相应办公设施。

  要建好管理中心,就必须建立严格的管理职能,管理职能并不等同于管理岗位,比如管理中心负责人可以由当地最高级别销售人员兼任,发相应岗位工资补贴,主要职权是协调办事处人员关系和指导其销售工作,办事工作认定权;下设管理专员(办事处所属销售人员5人以内则由其他销售人员兼职)负责考勤、工作纪律、销售报表、办事处综合事务、客户回访等工作,并对公司相应管理部门直接负责;实现销售和行政职权分立。

  管理中心是在当地市场的信息中心,就要配备微机和建立企业内部系统,如OA办公系统,实现办事处与公司信息实时交换。通过OA可实现办事处人员网上签到、销售报表、绩效考核、文件下发、网络会议等。

  管理中心是在当地推广中心,配备相应市场人员和物料,实现联营体所辖区域共享;还可实现物流中转和售后中转服务或直接提供等。Z公司在为每个办事处配备印制有公司形象的帐篷和一定数量小礼品,每到双休日公司就在主要零售终端开始了产品店头秀,各区销售人员轮流调配使用,大大促进了终端销量和公司在当地的影响力。

  管理中心人员安排上要坚持委派和本土招聘两手政策。前期采用公司委派人员有利于较快展开业务打开局面,因为委派人员一般是公司在大城市选拔的优秀销售人才,并对公司业务比较熟悉,但存在不愿长期驻地工作和对当地复杂社会环境不熟悉。对于管理中心扩充编制,特别是招聘一线业务市场人员,则尽可能本地化,一是可降低人员成本费用,二是在当地有一定人脉关系有利于开展工作。

  建立多渠道市场体系和客户沟通通道,促进客情关系。销售人员责任到片,客户服务责任到人,联营体管理中心指导优化客户(八部营销策划公司)管理,公司区域经理的巡回拜访提升客情关系,管理专员的客户回访督促遗留问题的解决,从而真正实现客户是公司的客户,而不是人走客户跑。通过人员定岗定编、流程标准化、集中管理分立监督、客户多层次沟通完整的管理体系,实现铁打的营盘,流水的兵。

  现今经销商面临新的市场形势挑战是人力成本的水涨船高;骨干员工被挖及人才瓶颈;强势代理资源的减少;下级客户被分化瓦解;经销商只有做好三四级市场开发才能面临新形势下的挑战,是突出重围之路。

  联营体管理中心可以为经销商搭建共享的行业物流、资金流、信息流以及管理平台,从而实现最优资源配置,最高的效率,为行业渠道覆盖提供“低成本、快速、高效、全覆盖”的营销推广网络,最终通过渠道共享(物流、资金流、信息流、人力资源、客户网络等)降低销售成本,在全覆盖上赢得规模效益,具有营销推广网络获得市场地位,通过代理品牌资源差异化实现销量与利润双丰收,这是经销商的核心竞争力所在。联营体管理中心能够帮助经销商“广纳粮(广结资源),深挖潜(抓管理),不求名(只求利)”。

  精兵简政,提高人均劳动效率来消化人力成本上浮的挑战。为了最快的获取有经验的人才,往往才用了抬高人力待遇水平来挖人;通过联营体管理中心,可以整合各区域市场人力资源,在物流、资金流、信息流的基础上进一步实现人力资源、管理平台、客户网络的共享,从而实现增效节约,提高单人绩效,加大个人奖励水平。人才本地化,企业最基础人员大量聘用本地人力,从而降低管理费用和差旅费用等,增进当地客情关系;降低学历层次要求,不要一味追求高学历,一线人员大量聘用高中学历;把工作授权给下一级员工,降级处理,促销员承担最大量基础工作;提高组织结构中间员工素质水平,一是业务操作(八部营销策划公司)水平,二是管理水平,建立狼带领下的羊群团队。

  联营体管理中心提高了竞争高度,有专人负责跟踪,要进行掠夺式抢占渠道资源,建立周转率和利润率评估系统,对于周转率低和利润回报低的“双低产品”要坚决淘汰。划分畅销品与利润品,畅销品采用扁平化的渠道模式,直供联营体下辖市场,既迎合市场需求,又能节约渠道利润空间;利润品重点抢占核心渠道,促进利润品的多样化渠道全覆盖。

  联营体管理中心可以使渠道模式多样化,客户多元化。出于资金周转和销售覆盖的原因,很多厂家比较就是重视那些有实力的代理商,联营体管理中心可以加强三级市场核心零售店建设,加强四级市场的小区域的代理制,把销售网络在深度和广度再进一步。总之,形形色色的零售店,多元化的渠道是代理商存在的基础和生存空间。对于我们来讲,只要建立一个具有广泛深度的三四级市场销售网络,就可以让众多联营体成员共享品牌资源,这是区域代理所不具备的,从而有利大大降低销售费用。

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